Казбек Цаликов: «Мы в трусах»

Интервью с владельцем самого успешного ресторанного бизнеса в Северной Осетии случилось спустя три года после его категорического отказа от беседы «для печати». Собственно, Казбек Цаликов и до сегодняшнего дня остался верен своему нежеланию общаться с прессой, просто отказываться и дальше от постоянных просьб об интервью было с его стороны уже совсем невежливо. Так что разговор о бизнесе, благотворительности, еде, экономическом кризисе все же состоялся.

— Казбек, ты у нас в первой тройке бизнесменов…

— У кого у вас?

— У нас в республике…

— Ну ладно, двух я знаю, это Вячеслав Битаров и Махарбек Хадарцев. А вот по  другим персоналиям надо подумать. Я, конечно, не в тройке. Компании есть помощнее нашей. У кого трубы выше и дым гуще, тот и круче бизнесмен. Можно сколько угодно говорить, что ты крутой бизнесмен, но этого мало. Бизнес должен работать.

— Вообще-то я хотела сказать, что ты в первой тройке бизнесменов, к которым всегда бегут за деньгами… И это вне зависимости от того, у кого бизнес на самом деле круче.

— К сожалению, всем помочь невозможно.  Это раз. Ко второму большому сожалению,  очень много приходит шарлатанов, которые уже просят профессионально — они так зарабатывают.

— И, тем не менее, вы всегда участвуете в благотворительных проектах. Причем, что очень важно, всегда вникая в детали — зачем и кому пойдут ваши деньги.

— Людям надо помогать, если можешь. Протяни руку, кто знает, в какой канаве окажешься ты сам завтра. Но лучше давать удочку, чем рыбу. Рыба очень развращает.

— У тебя работают сотни человек. Это сотни удочек?

— Не у меня, у нас в компании.

— А ваша компания — так называемый бизнес братьев Цаликовых — это что?

— Первая компания «Фроствей» — ей уже больше 20 лет. С нее и началась наша коммерческая деятельность. Это был 93 год.

— У нас любой бизнес традиционно начинается с водки. Хотя, говорят, империя Игоря Кесаева начиналась с разноцветных китайских зонтиков. А у вас?

— Спасибо, конечно, за сравнение. А у меня с зятем до «Фроста» было два киоска…

— Вот таких, настоящих киоска? Которые «комки»?

— Да, коммерческие киоски. Тогда я еще служил в армии, да и какой может быть бизнес у человека в 24 года? Киоски, ларьки. Один рэкетиры сожгли в ингушскую кампанию. Они все у меня просили, я их посылал, посылал, а потом, когда началась эта стрельба, я пошел с ребятами… Вернулся на пепелище.

— Так периода водки в вашей истории не было совсем? Реально у вас все началось с мороженого?

— Мороженое началось на Курском вокзале. Я встретил там своего товарища,  который преподавал в институте, где я учился. Он рассказал, что привез импортное мороженое. И овощи замороженные. Не хочешь, говорит, в бизнесе поучаствовать? У меня были 20 000 долларов, которые я заработал за границей, я их снял со счета…

— Вот так прямо на вокзале и «подумал»? И ты хочешь сказать, что это не авантюрный склад ума? Мороженое — это еще более авантюрно, чем просто водка.

— Ну, бизнеса без риска не бывает. Мы привезли мороженое на советском рефрижераторе АЛКА, а это были бельгийские дорогущие торты, для них требовалась температура -20, а в нашем фургоне только -15. Половина растаяла, но другую половину мы продали, как говорил один старый спекулянт, «в два конца», со 100% надбавкой, вернули свои деньги. А потом мы использовали ноу-хау: у нас в городе раньше все мороженое продавалось с сухим льдом, а это очень большие издержки в торговле. И мы тогда купили за большие деньги холодильные камеры, всю прибыль с оборота товара мы вкладывали в это оборудование…

— У тебя с тех пор осталась привычка всю прибыль вкладывать во что-нибудь следующее?

— Да, наверное.

— А что это, нелюбовь к накопительству?

— Вообще не умею копить. На текущие нужды хватает и нормально.

— Итак, вы стали вкладываться в оборудование…

— Да. В морозильники, машины, склады… Таким образом, мы отстроились от конкурентов. Сейчас, чтобы пройти на этот рынок, нужно сильно вложиться. Дорогая инфраструктура… Конечно, это могут себе многие позволить, нет проблем, но рынка если не знаешь, то все это улетит в трубу. А если знаешь рынок, но нет инфраструктуры, то ты тоже не сможешь конкурировать.

— И с тех пор вас никто не догнал? Все легко получилось? Вот так сразу люди начали есть мороженое и замороженные  продукты?

— Это же новое было.  В бизнесе надо быть или первым или лучшим. Желательно и то и другое.

— А вы совместили?

— В нашей республике да.

IMG_7586

— Я думала, ты будешь скромничать…

— А что мне скромничать, я же не про себя, я про бизнес.

— Я про структуру вашего бизнеса знаю все, потому что с каждой вашей компании в Русфонд каждый месяц приходят деньги. Вы на два города работаете? «Премьер Айс» в Москве это тоже вы?

— «Премьер Крю», «Премьер Торг» и «Фрост» — во Владикавказе, «Премьер Айс» в Москве. Кстати, это самый крупный в России дистрибьютор «Нестле».

— И что теперь будет? Кризис, санкции, валютный коллапс…

— А что теперь будет? У них заводы в России, компании зарегистрированы в России, ничего не будет. Просто будет тяжело.

— Твой любимый совет, что не надо складывать все яйца в одну корзину, в деле?

— Нет, мы не складываем.

— Поэтому и рестораны появились?

— Рестораны случайно получились. У нас было помещение. И маленький чайный бизнес,  оптовый. В помещении будущей «Магии» мы хотели сделать чайный магазин, потом кто-то сказал «давай сделаем кофейню». Так все началось.

— С «Магией» вы точно были первые и лучшие. Это у вас фирменный стиль такой?

— «Магия» была первым заведением, где не было кабинок, открытое пространство без глухо закрытых зашторенных окон…

— И улыбающиеся официантки…

— На том пустом рынке этого было достаточно, чтобы 12 лет кофейня уверенно держалась на рынке.

— Вы не считаете «Магию» своим ресторанным талисманом?

— Мы считаем ее своим талисманом, но все другие не менее любимые заведения,  и мы не считаем, что все другие хуже.

— Почему так много ресторанов?

— Достаточно, думаю их уже.

— То есть, ты остановился? Вообще-то народ привык к ресторанным премьерам от «Премьер Крю».

— Сейчас открывается огромное количество ресторанов. Люди смотрят на нас и думают: раз они столько открывают, значит, это приносит офигенную прибыль. У кого-то жена готовит хорошо, и они решают, что сделать ресторан просто, но сколько ресторанов закрывается, никто не считает. Я думаю, что рынок перенасыщен кафе-ресторанами. Здесь тоже наше преимущество в том, что мы были первые, мы реально были первыми. Раньше нас из современных ресторанных компаний только «Бавария», но сейчас ресторанный бизнес у них не основной.

— А ты себя чувствуешь ресторатором?

— Я этим занимаюсь половину своей предпринимательской жизни.  Как ресторатор я должен совмещать две ипостаси: менеджера и предпринимателя. Они друг с другом борются. Менеджер должен быть осторожным, принимать взвешенные решения, минимально рисковать и качественно управлять, для этого он должен быть занудой. А предприниматель должен идти на риск, осознавать возможные неблагоприятные последствия, если риск окажется неоправданным. Это довольно трудно, надо искать баланс, чтобы один не передавил другого.

— Для тебя, похоже, работа — это больше, чем зарабатывание денег?

— Да, мне нравится заниматься тем, чем я занимаюсь. Нравится тот позитив, который люди у нас получают, и это даже не громкие слова. Мне нравится, когда людям хорошо, а я для них работаю. Вообще, индустрия сервиса, в том числе и ресторанная, это индустрия радости. Ведь, по большому счету, человеку для жизни ресторан не нужен. Он ему нужен для удовольствия, для получения жизненных радостей от простых вещей.

— Когда открываешь очередной ресторан, об этом думаешь?

— Да, чем порадовать гостей, что будет интересно людям. Над каждым новым проектом, будь то магазин или ресторан, мы работаем командой. Задумываем, обсуждаем, кто будет ходить, для кого мы работаем, почему они пойдут к нам, а не туда, куда до сих пор ходили.

— Ты когда-то говорил, что «Лимончелло» для тех, кто вырос из «Магии»…

— Ну да, а «Рояль» для тех, кто вырос из «Лимончелло».  А «Наш» для тех, кто просто хочет поесть… А «Американо» для лакомок, а «Редберри» почти что клуб, но по некоторым причинам мы его клубом не делаем – не готов наш народ к клубам.

— А «Лес»? Для тех, кто остался душой в 90-х?

— Для тех, кто любит традиционный формат ресторанного отдыха, доставшийся нам еще из СССР. Так, чтобы в одном месте был бар, ресторан, дискотека и… филармония!

— А «Лукум»? Это была неудачная попытка заменить «Музей»?

— Нет, ни разу. Это для тех, кто любит барашка. Разные сорта мяса…

— Вы все уже охватили? Где в этой ресторанной феерии неудачи?

— Как сказал Черчилль,  успех — это умение двигаться от неудачи к неудаче без потери энтузиазма. Три ресторана мы закрыли, это прекрасный опыт — теперь мы знаем, какие рестораны не надо открывать. Так что закрывать мы тоже умеем, это нужный опыт.

— Да, я как раз об этом. О вашей главной неудаче – закрытом «Музее».

— «Музей» это наша удача. Он проработал 7 лет, стал городской ресторанной легендой и был закрыт на пике своей славы, мы не стали ждать пока он зачахнет.

— И тебе его не жалко? «Музей» не заменило ни одно другое заведение…

— «Музей» может и жалко, но бизнес есть бизнес. Время этого ресторана прошло, потому что технически это было очень неприспособленное место, и когда начали открываться правильно сконструированные рестораны… Он выдержал открытие одного, второго, третьего… Но предлагать гостям приходить в вечерних платьях и ходить через улицу в туалет —  это возможно только на пустом рынке. Мы перестали быть лучшими. А если мы перестаем быть лучшими, мы бизнес закрываем.

— Ну да, это же твой девиз — или первыми, или лучшими, а лучше и то, и другое.

— Так точно. «Музей» был и первым, и лучшим. А потом перестал быть лучшим, а быть первым оказалось мало. Как-то так.

— А какое место в ресторанном бизнесе принадлежит шеф-повару? У нас есть заведения, куда ходят на шефа?

— В России эта схема, где шеф-повар — главное действующее лицо, не прижилась. Это в Европе менеджер часто под шеф-поваром, а не наоборот.

— В России кухарка не может управлять рестораном?

— Кухарка почему-то может это делать во Франции, но не в России. Наверное, у нас бизнес делать труднее, чем готовить. И, тем не менее, и у нас шеф-повар для ресторана очень важен. И тут тоже нужны две ипостаси в одном человеке: с одной стороны, это повар, который любит и умеет готовить, с другой — управленец, который может организовать так, чтобы в его отсутствие процесс не страдал, это умение работать в команде.  Гость не должен понимать, когда у шефа выходной. И вот с этим многие не справляются. Готовить человек умеет, а сделать так, чтобы в его отсутствие готовили другие, он не может. И еще надо понимать, что мишленовских ресторанов в мире подавляющее меньшинство, доли процента. Большинство людей едят в заведениях среднего уровня. Этот уровень везде разный — в США средний уровень это одно, во Франции другое.

— Кстати, про ресторанный уровень Осетии. Знаешь, что в социально-экономических рейтингах, в которых нашей республике по большинству показателей редко когда удается выбиться из аутсайдеров, мы стабильно на втором месте по уровню развития ресторанного бизнеса. Почему бы это?

— Скромно и правдиво ответить на этот вопрос не получится. Давай дальше.

— Любишь ты командовать, а за первые полчаса разговора два раза упомянул армию. Ты военный?

— А что армия? Армия это чудесная,  прекрасная вещь. Прекрасная школа, личная и управленческая особенно.

— А как же про «копали от забора до заката»?

— Это стереотип. Армейская управленческая наука и армейская организация процесса пропитаны кровью миллионов солдат!

— В начале интервью мой всегда веселый друг Казик Цаликов превратился в деспотичного бизнесмена, а сейчас прямо фельдфебеля вижу перед собой. 

— Если в армии какой-то процесс идет неправильно, будет совершена ошибка, и люди заплатят жизнью. В нормальной армии с нормальными штабными офицерами руководящий процесс менеджерский. Сейчас попробую сформулировать, чтобы на гражданку перенести. Процесс руководства формализован  до мельчайших деталей. Когда командир принимает решение — идти в атаку или сидеть в окопе — он отвечает за своих солдат. От него зависят судьбы людей. И поэтому процесс принятия решения прописан детально, и любое отклонение мало того, что губит людей, за это еще идут под трибунал.

— И ты все эти правила перенес на гражданку?

— Не все. Но надо понимать, что президент США Эйзенхауер тоже был военным, и ему это не мешало, де Голль был генералом, и ему тоже это не мешало. Военные не солдафоны, нет. Процессы в армии очень четко организованы. Другое дело, что они там не все исполняются. Если читать боевой устав о том, как принимаются решения, там все идеально: бери и работай. В любой крупной корпорации все тоже самое. Все четко, единоначалие. Понятно, кто и за что отвечает, кто кому помогает, кто в чьих интересах действует. Это отлично!

— А  ты перенял из военной жизни правило, что ты отвечаешь за тех людей, которых поднял из окопов?

— Конечно.

— И как вы будете жить во время кризиса?

— Будем справляться. Я сказал своим, если мы потонем, то наш корабль будет последним. А еще я им напомнил фразу Уоррена Баффета: «Во время отлива становится понятно, кто вошел в воду без трусов».

— И что мы хотим увидеть во время отлива?

— Мы хотим увидеть, что мы в трусах. Будет трудно, но мы справимся.

— Кризис уже дал о себе знать?

— Без свободных средств о развитии можно забыть на ближайшие пару лет, а фондов сейчас нет вообще,  кредиты в два раза подорожали и дают в два раза меньше, даже если кто-то готов брать по этим бешеным ставкам. Продажи падают очень сильно, даже в ритейле падение к февралю прошлого года  больше 10 процентов. И, заметь, это продукты питания – не шмотки, не автомобили, не турпутевки. Реальное потребление снижается, потому что все подорожало безумно, но при этом в деньгах идет рост, но это рост дутый, его нет, потому что потребление сокращается, и это очень хорошо видно, если смотреть не в денежных оборотах, а в тоннаже. Что касается ресторанов, то посетителей стало меньше, это уже чувствуется.

IMG_7601

— Фактически, рестораны перестают быть прибыльными?

— Фактически их задача сейчас не закрыться, просто выжить. Мы пока везде в наших заведениях заморозили цены, никому об этом не говоря…

— Нельзя говорить?

— Зачем говорить, надо делать. Просто я не знаю, в какой момент мне придется их поднять. Уже сейчас кто-то в минусе, кто-то в плюсе, наши рестораны друг друга тащат, беды в этом нет, в нынешней ситуации остаться на плаву — это уже прогресс. В этот кризис выживут только финансово устойчивые — вне зависимости от сферы бизнеса. Тяжело будет всем. Сейчас же пока многие бизнесы идут за счет старых накоплений – предположим, кто-то взял кредит, все шло нормально, а теперь пришло время погашать кредиты, а они подорожали, и если проценты люди еще платят, то возвращать тело долга тяжело, а перекредитоваться еще тяжелее. И все это передается нашему бизнесу – у людей психологический шок, тут не до ресторанов. Тучные годы закончились, теперь надо адаптироваться.

— И как вы планируете адаптироваться?

— Любой бизнес – это расчеты, прежде всего. И без калькулятора здесь делать нечего, а в кризис для выживания необходима минимизация всех расходов и понимание того, что как раньше уже не будет. Надо это понять, и не пытаться зарабатывать, а пытаться не уйти в минус. Я думаю, что сейчас очень мало бизнесов, которые себя хорошо чувствуют. Они есть, но таких единицы — тех,  кто пошел в плюс от девальвации рубля.

— А к слову о тех, кто в трусах. Налоги вы платите в бюджет республики?

— Налоги платим. Думаю, из налогоплательщиков мы в республике одни из самых примерных.

— Вы социально ответственный бизнес? Это что в вашем случае?

— Словоблудие.

— Почему? Я знаю, у вас есть для сотрудников всякие программы поддержки.

— Мы что, штампами будем разговаривать? Надо, да? Социально ответственный бизнес — это когда понимаешь, что у нас работают сотни человек, а с семьями – тысячи. Они же и наши потребители, они нашу идею, культуру как-то экстраполируют на своих друзей и знакомых, близких. Это вся наша команда — от директоров до дворников.

— У вас маленькая текучка кадров.

— Откуда ты знаешь?

— Я, как ваш клиент, вижу одних и тех же людей.

— Большая. Слишком большая. Мы стараемся текучку минимизировать,  это же в первую очередь удар по профессионализму. Если человек приходит, потом уходит, не успевает ничему научиться, это отражается на вас, наших дорогих клиентах.

— А ты себя относишь к среднему классу? Или к элите?

— А это где смотреть-то?

— Давай посмотрим с разных сторон. 

— По-твоему, средний класс — это кто? Это человек, который в состоянии сам за себя решать, как ему строить свою жизнь.

— То есть, ты классический средний класс в таком случае?

— Думаю, что да.

— Тот, кто ничего не просит у государства,  и помогает ему по возможности?

— Думаю что да. Так точно. Ты лучше меня знаешь формулировку среднего класса. Я никогда об этом не задумывался. Да, тот, кто экономически не зависит от государства.

— И как ты себя чувствуешь сейчас, средний класс, в кризисном году?

— На самом деле кризисы переживали и в 98, и в 2008, чувствую себя нормально, как это ни странно, в жилетку не плачусь, потери будут, конечно, как и у всех.

— Ты просто структурно к этому готовишься?

— Мы в трусах.

— Это будет заголовком. Ты сам это сказал. Не боишься, кстати, что злые комментаторы набегут, скажут, что ты нам денег заплатил, что наше интервью джинса?

— Потому и не хотел давать интервью, что боюсь. Хотя за деньги интервью давать не буду никому и никогда. Разве что мне заплатят.

— Я хочу от тебя услышать, почему бизнесмены не хотят светиться, не идут на контакт с журналистами?

— Ну, у нас же так заведено. Светятся политики.

— А про бизнесмена как напишут, так сразу налоговая?

— У нас  все прозрачно. Наш бизнес на виду, все наши предприятия на виду, у нас нет ничего нелегального. Налоговые инспекторы видят нас, гуляя по улицам Владикавказа. Выручку в банк сдаем. Мы их ничем удивить не можем.

— Кстати, о политиках. Как ты думаешь, это правильно, когда из бизнеса идут в политику?

— Каждый выбирает свой путь.

IMG_7617

— А твой куда стремится?

— Есть же классическая пирамида Маслоу.  Когда человеку после основных нужны другие потребности, более высокие.

— В твоем случае это?..

— У меня это потребность бывать в мастерских художников, кататься на лыжах, велосипеде, ходить в театр и общаться только с теми, с кем я хочу, и это огромная роскошь.

— Политика тебя потеряла.

— Да, потеряла.

— А может это у тебя кризис сорокалетних?

— Ну что сказать про мои за сорок… Физкультурой занимаюсь много, так что чувствую себя неплохо и физически, и морально.

— Давно хотела спросить. Картины Ахсара Есенова в каждом твоем ресторане — это снобизм или меценатство, или еще что-то?

— Нет, это не то, и не другое. Просто Ахсар очень хорошо понимает, что его творчество должно быть востребовано людьми. Он очень хорошо чувствует момент. Более того, там не просто картины. Он нам помогает и в выборе цветов. Он не дизайнер, но сочетания цветов помогает подобрать. Когда мы не знаем, что сделать, мы зовем Ахсара, просим совета. Он художник, он видит мир по-другому. Я вижу плоско, а он объемно, я вижу монохронно, а он в цвете.  Я не вижу то, что видит Ахсар Есенов. Мы даже не говорим, что ему рисовать. Мы показываем проект, показываем, что где будет, он смотрит, уходит, а потом приходит с готовой картиной, сам ее размещает, где считает нужным, и не дает даже гвоздь забить, все делает сам. Ахсар — наш живой талисман.

— Мне кажется, ты сейчас немного уходишь от вопроса, делаешь вид, что не понимаешь, о чем я спрашиваю. А елочки молодых дизайнеров, которые ты спонсируешь уже второй год, этот проект «Елки без иголок»?

— Классно же! Мы даем этим ребятам возможность получить деньги за то, что им в кайф, в удовольствие. Людям интересно.

— А все эти твои корпоративы, поездки совместные за границу с лучшими сотрудниками, поздравления постоянных клиентов, шоу экзотические в магазинах, кока-кольные вагончики новогодние, официантки, которые выросли в менеджеров, лечение сотрудников за счет предприятия  — это что? Государство в государстве строишь? Город Солнца персональный?

— Нет, в этом есть есть тонкий капиталистический акулий расчет.

— Подробнее расскажи про расчет.

— Они поедут заграницу, на курсы, посмотрят, как там, поймут, что жизнь многообразна, потом новые идеи будут лучше принимать и сами внедрять.

— Не хочешь признаваться, да?

— В чем?

— В романтическом отношении к своему бизнесу и своим людям. 

— Я люблю своих сотрудников. Если я могу куда-то их повезти… Ну а на что тратить деньги, когда образуется какая-то прибыль? Лексус покупать 570-ый?

— Кстати, какая у тебя машина?

— Небольшая. И не новая.

— Да ладно.

— Правда. До большой сантиметров 40 не хватает.

— На автомобиль не хватает?

— А мне не хочется.

— А чего хочется? Ты любишь иностранные языки, все время практикуешься: английский, французский, к немецкому примериваешься…

— Это мое хобби.

— Почему такое странное хобби?

— Тренирую мозги, плюс не хочется немым быть за границей.

— А где ты будешь через 10 лет?

— Боюсь, что здесь же.

— Будешь первым?

— Везде, где мы будем, мы будем лучшие. Не факт, что всегда первыми, но лучшими. Но, скорее всего, и то и другое. А если мы не будем лучшими, то избавимся от этого бизнеса и придумаем что-нибудь другое, где мы будем лучшими.

— Хорошо! Это тянет на подзаголовок. А что ты сохранишь обязательно в своей жизни, как бы и что не складывалось?  Что будешь сохранять первым?

— Из материального или нет?

— Из всего.

— Ну, друзей у меня мало. И нормальных друзей сохранять не нужно, они не нуждаются в том, чтобы с ними что-нибудь делали, они просто есть. Если они друзья. Будут рядом. Поэтому друзей не обсуждаем. Вообще-то, я всегда готов к тому, что я останусь с кукишем, я предприниматель…

— Это дает тебе свободу?

— Дает свободу. Я могу заниматься переводами, могу быть хорошим менеджером. Пойду на зарплату в крупную компанию. И уж точно не пропаду без бизнеса, в общем, не парюсь из-за обычного для предпринимателя риска.

— Поэтому ты такой свободный в тратах?

— Я же не трачу. Я на себя не трачу. Вот посмотри на меня. Кроссовки Сочи-2014 — подарок с Олимпиады.  Но это я тебе как подружке говорю. Ты же не покажешь мои кроссовки.

— Покажу.

— С ума сошла? Я не интервью сейчас даю.

— Ладно, давай вернемся к военной теме. Расскажи, где ты учился.

— Это был краснознаменный военный институт. Второй после МГИМО вуз в стране. В чем-то даже первый. После его окончания сразу отправляли за границу. А после МГИМО надо было год-два в МИДе клерком отработать.

— Каким образом ты решил туда поступать?

— Я всегда бредил военной тематикой. Я хотел быть летчиком.

— Кстати, упорно ходил слух, что ваш отец — тот самый Цаликов…

— По возрасту не получается: мой старший брат на два года его младше.  Дети лейтенанта Шмидта какие-то… Мы его очень любим, уважаем, в гости ходим. Но о делах не говорим.

— А откуда у парня испанская грусть? Тяга к военному?

— Родственник наш, генерал авиации, забирал к себе в воздушную армию. Он сажал меня с собой в самолет и забирал к себе. И я там с прапорщиками, капитанам, они были мои няньки… Я ребенком сидел в самых секретных истребителях. И мечта моя сбылась — я попал в авиацию.

— А сейчас не тянет?

— Я очень люблю самолеты. Очень тянет. Сейчас, кстати, настоящего авиационного запаха нет. Раньше был советский керосин. Военные самолеты были страшно прожорливые. Топливо до конца не сжигали, и стоял этот запах. Сейчас такого запаха уже нет. Как та лошадь, заслышав трубу, меня на этот запах замыкало просто. Готов был руками махать, чтобы взлететь. Такой кайф.

— А сейчас тебе что такие эмоции дает? Лыжи?

— Наверное. И запах снега… Хотя нет, лыжи — это не авиация. Давай скажем, кони и запах навоза.

— А тебе близка эта тема — хорошая фамилия, гены?..

— Насчет фамилии я тебе вот что скажу. Хвастаться не буду, но родовое дерево до середины 17 века у меня есть, его в 74 году сделали по заказу моего дяди генерала Цаликова. Башня наша в Фиагдоне, и мы уже долгое время просим защитить ее охранным свидетельством, чтобы никому в голову не пришло там забор поставить. Мы сделаем реставрацию за свой счет, устроим там музей, не свой, Фиагдонского ущелья. У нас фамильных реликвий мало. Репрессировали всех. За фотографию мужчины с  офицерскими погонами могли в Сибирь отправить. Бедные женщины на фотографиях братьев, отцов, на месте погон иголками дырки делали.

— А какие еще проекты у тебя намечаются? Не для души, для работы?

— Сеть супермаркетов будем развивать.

— Они же у вас есть. Магазины «НАШ».  Их будет больше?

— Их будет больше, и они будут становиться лучше. И они будут в каждом районе города. Ценовая политика наших магазинов — жесткая привязка цены к качеству. Мы работаем в формате «средний плюс». То есть средний ценовой уровень с отдельной возможностью купить и более дорогие качественные свежие продукты. Наши магазины — так называемые фрэшмаркеты —  ориентированы на свежие продукты.

IMG_7668

— Фрешмаркет — это потому что в вашем новом магазине много морозильников и холодильников?

— Да, у нас площадь холодного оборудования намного больше, чем в стандартном магазине. У нас одна половина магазина — это только холод. 100 наименований готовой кухни, 6 тысяч наименований в ассортименте. В нашем новом магазине «на Хольцмана» есть продукция, которую мы маркируем как «фермерскую» — это все продукты от местных производителей, прямо в магазине делают свежевыжатые соки, сами солим рыбу и вакуумируем ее, что делает семгу слабого посола у нас значительно дешевле, мечтаю кур завозить, которые сами ногами бегают, и варить которые надо часами. Во Франции такие называются бретонскими, и стоят в три четыре-раза дороже. В общем, мы хотим, чтобы магазины были комфортными для клиентов. Это новый формат, таких магазинов у нас пока не было, мы  сделаем упор на ресторанную еду, на готовую кухню. Кстати, правильно — кулинария, «готовая кухня» только у нас говорят. Так вот, уровень кулинарии будет ресторанный, а цены магазинные.

— А как это получится у вас?

— Десятилетия опыта работы за плечами и сотни профессиональных сотрудников зря не пропадут! Мы сделаем то, что другим не удается.

— Да, сотрудники у тебя классные. На наших глазах девочки, которые работали  у вас официантками, делали карьеру…

— Три наши официантки сейчас управляют ресторанами, управляющим в магазин мы тоже назначили  нашего парня из «Фроста». Вот в такие моменты приятно бывает. Когда свои люди растут, это классно. Командой нашей я горжусь. Сотрудниками, которые выросли у нас. Реально.

— А ты расстраиваешься, когда какие-то вещи у нас не приживаются? Вот, например, подвешенный кофе…

— Я уже не расстраиваюсь, привык. Раньше мы думали, почему везде есть, а у нас нет. Потом поняли, что на год, на два, на четыре опережать можно, но если на 10 — люди не принимают.

— А картошка фри тебя не раздражает в лидерах продаж?

— Еще скажи кока-кола! Нет, меня это не раздражает. Это выбор людей,  пусть это раздражает их желудки.

— А ты сам, что любишь есть?

— Я всеядный. А если честно, уалибах с курицей. Я не могу наесться ресторанной едой. Мне нужна домашняя. Я все время ем какие-то блюда красивые, дегустирую. Но лучше домашней еды нет. Зеленый борщ, например.

— Ну что ж, любитель зеленого борща и обладатель кроссовок Сочи-2014 Казбек Цаликов. Мне было легко и приятно рассказать о тебе нашим читателям. Потому что легко и приятно общаться с хорошими людьми и рассказывать о них. Желаю тебе сохранить способность восхищать окружающих, когда кажется: ну все, Цаликовы уже лучше не сделают, круче не придумают. Но нет, придумывают и делают. А еще я хочу поделиться с читателями тем роликом, который ты мне когда-то скинул. Я так понимаю, это то, что помогает тебе жить.

Фото Анны Кабисовой

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

СТАТЬИ

Надоело платить за то, чего нет, и никто не знает, когда настанет обещанное, светлое безмусорное будущее

Почему дело Цкаева переносили 22 раза?

Как кинуть бюджет на 12 миллионов, чтобы тебе ничего не было

Тревожная статистика — лишь 5,5% опрошенных доверяют депутатам Владикавказа

ПРО историко-культурные беды Владикавказа

В почве Северной Осетии накопились критически опасные концентрации вредных веществ

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: